自贯标启动以来，袁定一就像打了鸡血般在各业务部门穿梭。这一天，刚与营销部门近似吵架般的艰难谈话之后，袁定一还没走进自己的办公室，就听到了生产部门负责人老江的高门大嗓。“生产进度被影响，你说说这个责任要谁来背？”

走到办公室桌前，刚要落座的袁定一决定给自己泡杯好茶，舒缓一下这些天的紧张情绪。这段时期的工作也像放电影般在袁定一的脑子过了一遍，浓浓的茶水入胃，思路也逐渐清晰。袁定一决定请公司管理支持部门出面，就“业务流程与组织结构优化方案”与各部门负责人充分沟通，力争形成共识。

而自己则要细化《技术实现和数据开发方案》，明确技术实现和数据开发过程中的职责分工、时间进度和需求。同时按专业、模块设立了不同系统归口管理部门。比如，信息管理部负责集成制造接口模块的应用归口管理；物资管理部负责企业资源计划系统采购管理、仓库管理模块的应用归口管理；生产管理部负责企业资源计划系统生产各模块的应用归口管理，等等。

A公司在几年前就上马了MES系统，开始对生产过程精细化管理。提质、降本、增效——在这些年的使用过程中A公司深受其益。生产部门感触最深，这也让老江想更进一步通过系统改造，解决当前生产过程中更多的现实问题，从而让生产部门的能力进一步优化。比如，物联网技术这些年来在A公司已经开始应用，车间设备智能化程度也在提高。这都需要逐步开发控制组件，把分散的设备连接起来，减少人员记录、抄送等工作量，并且实时监控设备运行状况。而原来的生产过程管理模块由于是通用模块，所以需要信息团队二次开发，加入设备管理模块和数据采集模块。

在此之前，老江部门的人也提出过，采购部门在ERP系统中对物料的增加、修改和删除，不能同步到MES的生产物料中来，希望信息部门在这次开发中解决这一问题。而老江这次跑上门来兴师问罪也正因为此。

且不说系统开发的技术难度，牵扯到三个部门的资源配合，的确不是一件容易的事，小陈觉得自己不仅委屈还“太难了”！

老江的这些想法的确给信息部门带来不小的压力，但此次袁定一豁然觉得老江主管生产十几年，业务能力自是不必说。他在生产系统上的改进意见和建议，与两化融合本质贯标的目标非常一致。从技术本身上来说，是具备可行性的。

其实除了生产部门之外，由于组织架构的调整，这次管理支持团队也提出了要求，就是在MES系统上加上绩效管理模块，以适应新的考核要求。

只要业务部门能明确提出的合理的开发需求，公司数字化水平必将会再上一个台阶。袁定一一根筋的劲头上来了——抓紧与业务部门的沟通，进一步明确各业务部门的具体改进需求。

转型中的制造企业，速度决定一切。A公司也希望通过ERP系统与其他业务系统的连接，快速响应业务需求变化，优化流程并实现高效运营，改进协作控制成本，加快产品的上市速度。并且以ERP管理信息系统为核心，形成产供销等过程管理集成的“数字化制造”管理信息化平台。