一、分析策划阶段的主要工作

　　1、确定两化融合方针

　　战略一致性——两化融合涉及理念的变革、模式的转型，服务于企业全局创新和升级发展。因此，组织应将两化融合提升到战略高度，并基于企业发展战略及中长期的发展规划提出两化融合方针。

　　以获取可持续竞争优势为关注焦点——两化融合是在信息化条件下的企业管理变革，作为这种变革的行动纲领，两化融合方针应明确当前及未来一段时期内与企业发展战略相匹配的可持续竞争优势的需求，从而为两化融合目标的制定提供框架。

　　动态调整——两化融合方针应随着企业发展战略和内外部环境的变化适时进行调整、修订和赋予新的内涵。

　　两化融合方针是决策层管理理念的体现和诠释，必须由领导亲自参与制定。

　　2、识别新型能力的需求

　　确定如何获取/保持可持续竞争优势——基于对自身调研、评估的结果，考虑政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆水平、合作伙伴等外部因素，运用SWOT优劣势分析、波特五力分析模型、价值链分析、标杆对比等适宜的工具，识别出组织当前及未来一段时期有可能或有必要争取市场竞争优势的方向（如成本、研发、服务、营销等）。

　　确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级——为了在某一领域争取竞争优势，基于组织的发展战略、自身现有的软硬件基础与行业标杆水平的差距，以及可投入的资源等内部因素，确定自身当前及未来一段时期内，有必要通过信息技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进以及数据的开发利用，来增强或创新的能力（如提高材料利用率的能力、整合产业链降低采购及仓储运输成本的能力、实现数字化产品及工艺设计缩短新产品上市周期的能力、改善用户体验的能力、B2B/B2C/O2O等网络营销能力）

　　3、确定两化融合目标

　　基于两化融合方针的框架——为了避免方针口号化、流于形式，两化融合体系的任何工作均应基于方针展开、与方针挂钩，从而将方针落实到实际工作中。而这首先就要从两化融合目标的确定开始，其它的工作则围绕达成并不断提出新的、更高的目标来展开。

　　量化拟打造的新型能力的预期值——对于经确定下来的、组织要在当前及未来一段时期内有必要优先打造或提升的能力，务必要通过两化融合目标予以量化，从而避免纸上谈兵或者无头苍蝇式的盲目干。

　　目标是体系持续改进的直接驱动——按照既定的方针路线、科学确定阶段目标、策划达成目标的方法、配置达成目标所需的资源、按策划的方法组织实施、进行监控和纠偏、达成目标后设定更高的目标（体系运行思路）。

　　方针是指明前进方向的指南针，目标是前进路上的定位航标。

　　4、定实确现两化融合目标必需的过程、相应的职责、所需的资源

　　信息化环境下的过程设计与优化——基于组织现有的以及准备建设的信息技术手段（信息化系统、设施及工业自动化装备等），分析与之相关的业务流程、组织架构、职责分工、资源配置等是否/如何（注：前者针对优化、后者针对设计）与之匹配，是否/如何发挥该信息技术手段的大价值（注：价值需要用量化指标来度量，才能评估达成的程度）。

　　推动管理变革——组织通过两化融合创造价值的源泉在于，充分发挥信息技术的作用，通过技术与管理的匹配、融合，激发企业深层次的管理变革，不断提高自身管理现代化的水平。

　　开放协作，拓宽发展之路——信息化为企业带来了开放的机会和创新的潜能。对于创新突破阶段的组织，在过程设计时可以逐步探索、建立和完善信息化环境下的动态组织网络和价值网络，如整合产业链、获取更大的竞争优势。

　　5、确定两化融合管理体系的评测与改进方法

　　针对过程建立监控和纠偏机制——为了确保某一过程的有效运行并达到预期的效果，应在过程内部设置必要的监控点、建立必要的监控机制，以便在发现问题后及时纠偏（如培训效果评价、系统运行维护质量检查、项目进度监控和阶段验收等）；

　　针对过程网络建立系统性的监控和纠偏机制——通过评估诊断、数据分析、考核、内审、管理评审等手段，对体系运行进行整体地评价和监控，确保及时发现问题、纠正体系运行的偏差；

　　建立自我完善机制——通过目标的不断提升，以及针对监控导致问题的原因举一反三采取有效的纠正措施和预防措施，从而确保体系的持续改进、逐步提高体系的整体运行绩效。

　　二、分析策划阶段的注意事项

　　1、运用“过程方法”策划体系管理

　　过程——一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

　　以实现输出增值目的（比以前提高效率、实现以前不能达到的效果）为驱动来设计和优化过程，在此基础上确定所需的输入、涉及到的岗位、资源和活动以及必要的监控点。

　　基于对过程运行情况监控和检查结果的结果，策划对过程的下一轮改进。

　　“PDCA”的方法可适用于所有过程（其中执行和检查为第三章的内容，在此不再加以展开）。

　　2、运用“系统方法”、实现全局优化

　　分析策划应采用系统方法，将管理体系作为一个由诸多过程交织构成的过程网络，加强两化融合涉及的各个过程之间的有机关联性，对各个管理环节的影响、渗透情况和人员等因素统筹策划，确保各过程的接口明确、协调一致、相互支持，从而提升管理体系过程的关联性和整体有效性。（如技术方案的输出应作为培训需求的输入；技术、业务流程、组织结构匹配性调整的结果作为文件修改需求的输入等）

　　3、继承、融合与发展

　　在策划两化融合管理体系时，应在组织管理现状的基础上进行优化和渐进式的创新，而脱离实际另搞一套或者全盘颠覆性的创新；

　　同时要与组织既有的质量、环境、职业健康安全、信息安全、能源等管理体系相协调；

　　另外要根据两化融合方针及目标要求，以建立、实施、改进体系为契机，探索对企业原有的管理方式进行变革。