没有目标，是很多企业大的问题

　　人作为独立的个体，能够被组织起来重要的原因就是为了突破个人的体力、智力和念力的局限，实现更大的共同目标。

　　巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出，组织必备的三要素：共同的目标、合作的意愿和信息的沟通。

　　所以，目标是组织存在的价值和意义。目标如此重要，那么目标到底是什么呢？经常能看到有的企业提出的目标是：2020年产品不断优化、销售不断提升。这是目标么？这样的目标能实现吗？

　　没有目标，是很多企业大的问题。随处可见的口号式目标其实不是目标，是懒政和回旋。

　　没有目标万万不行，但有了目标，也不会自发自动的实现，需要明确的路径、充沛的资源、合理的计划、有效的执行，才让目标实现成为了可能。而路径、资源、计划、执行，就构成了目标管理的基本逻辑。

　　目标管理理论，早是德鲁克提出的，在《管理的实践》一书中，他提出凡是不能形成目标的愿景和使命都会被忽视。目标管理的目的就是为了通过手段方式让人更高效、精准的实现目标。

　　目标与目标管理清晰些后，又有了新的疑惑，绩效管理是什么？目标管理与绩效管理什么关系？

　　其实管理学里面有目标管理的理论并且较早出现，绩效管理是作为实现企业目标的一种工具和手段在实践中慢慢发育起来的。所以我们可以认为，目标是目的，目标管理是为了实现目标，绩效管理也是为了实现目标，但目标管理主要偏向于“事”的层面，绩效管理既要关注“事”，也要关注背后的“人”。

　　一、目标管理就是定目标、抓过程、拿结果

　　目标管理核心要义就是把组织整体目标层层分解直至个人目标、强调个人参与来增强自主管理、评估关键结果来衡量目标完成情况并论功行赏推动下一个目标管理周期的过程。

　　目标管理的假设是期望理论，当员工认可目标时，现状与目标之间的差距就会使员工产生焦虑感，引起强烈的动机去采取行动弥合差距。所以不是目标对人产生了激励，其实是与目标之间的差距产生了刺激激励。期望理论可以简化为三个问题：目标是努力就能达到的吗？达到就有奖励吗？奖励是员工需要的吗？

　　目标管理是设置目标、过程管理、结果评估的动态过程。

　　（一）有效的目标必须符合以下原则

　　1、Smart原则：目标不具体只能说明管理者还没真正想清楚目标，那么也就无法执行。

　　2、参与和共识原则：组织目标按层级可以分成企业、部门、个人，各层级应参与到制定过程中，自上而下和自下而上相结合几上几下达成共识。不排除会有讨价还价的现象，但是参与更多是为了将目标制定的符合实际、深入人心形成共识。

　　3、纵向到底、横向到边：目标分解符合金字塔原理，分目标之和要覆盖总目标。

　　4、长短结合：长期是方向，中期是关键结果，短期是行动计划。

　　5、抓大放小：企业核心目标不超过3个，个人核心目标不超过5个，选那些能决定成败的因素，否则精力与资源不足只会一无所获。

　　（二）好结果是管出来的

　　经常能看到有些管理者定完目标后就往下一扔坐等结果，口头禅是“我只要结果”。甩手掌柜式的管理者不是没有转换角色就是懒政，好结果是刻意为之的而非放任自流的。

　　授权赋能是不干预实现结果的手段和过程，但是必要的辅导和沟通协调才能有效率的实现目标。

　　1、制定行动计划：目标制定只是一步，目标的实现过程是管理者重要的职能。公司制定经营计划、重点工作计划，部门分解为行动方案，员工制定行动计划，上下对表后成为绩效考核的依据，成为过程管理的依据。

　　2、了解进度：进度是效率的体现，COSTCO超市的库存周转率是每年15次，远超同行，碧桂园接到营销设计后能当天出规划总图。进度背后就是组织能力的体现，供应链的管理能力、标准化数据库的建立等，同时关注质量与成本。

　　3、分析问题：问题是现状和目标之间的差距，这个时候就体现出了目标制定具体的作用了，可以定期对标。公司定期召开经营计划分析会、项目组内对表都是为了解决目标路上的障碍。

　　4、制定解决方案：组织中解决问题常常不是一个部门的任务，需要协同。定期例会不仅可以沟通信息，同时协调多方配合，指向同一个目标。常设的委员会也可作为促进协同的方式。

　　（三）是激励而不是愿景使得上下同欲

　　如果员工每个月的收入几乎三分之二用于还房贷，老板和员工谈目标说总有一天我们会成为受人尊重的企业，这位员工会和老板一样打鸡血吗？

　　期望理论告诉我们，员工认可目标并且认为努力就能实现目标、实现目标就有奖励，奖励能够使自己满足，这几个条件都成立时才会产激励效果。激励必须基于需求，和身无分文的员工谈回报、和胸怀大志的员工谈成就、和财务自由的员工谈理想或许更有效些。

　　二、绩效管理是实现目标的手段之一

　　实现目标有各种管理工具，比如战略地图、华为在用的化战略为行动的BLM（业务模型）、计划管理（甘特图、WBS等），以及多种形式的绩效管理，甚至在小团队或初创公司靠老板推动等。

　　（一）管理都有成本，适合的就是好的

　　很多HR同仁听完绩效管理十步法后心向往之，觉得似乎能解决很多问题。但是管理都有成本，解决一些问题的时候也会带来一些问题。HR得用动态的眼光看问题，在企业不同发展阶段面临的主要问题不同，对管理的需求也是不同的，解决问题实现目标是王道，不唯工具论。

　　（二）绩效管理以目标为基础进行PDCA循环

　　当企业渡过生存期，进入系统成长期后，人员规模扩大，如果不进行分工和协同提升组织整体能力，很快就会由于内涵牺牲效率。绩效管理就是在这种相对确定性的阶段解决分工、协同问题。

　　绩效的方法和形式多种多样，比如适合快速成长期、环境变化大的OKR，适合大规模生产、环境相对确定的KPI，适合评价人力资本价值创造的EVA等等，但无论什么方法，其本质都是PDCA的循环过程，在不断循环中改进提升，继续再更高水平改进提升，如此正向循环：

　　1、计划阶段：把企业-部门-个人的目标转换为绩效考核目标，企业层面有经营计划、部门层面制定行动计划。员工工作应该是在共同目标下的确定性任务，以免职责不清方向不明导致的低效：

　　Who—工作的责任者是谁

　　Why—为什么要做该项工作

　　What—具体的工作内容是什么

　　—工作的地点在哪里

　　When—工作的时间期限

　　How—完成工作所使用的方法和程序

　　2、执行阶段：计划赶不上变化，在通往目标的路上总会出现各种问题，这就需要管理者“做过滤器，不做二传手”，不把问题抛给员工，而是过滤问题，筛选解决方案，辅导员工并传达清晰指令。在没出现问题且是能力较高意愿较强的员工，管理者应给与较大的发挥空间。

　　3、检查阶段：此处的检查、分析、对表就是目标的过程管理，不断分析现状与目标之间的差距，并采取措施弥合差距。此外检查的结果也作为绩效考核中行为维度的依据。

　　4、考核与改进阶段：一定周期后，管理者根据掌握的员工潜能、行为、结果进行全面绩效评价，论功行赏，有奖有罚。分清楚优良好中差，拉开差距才能产生竞争。为了倒逼管理者打分评价公平公正，可公布考核好的员工，奖励先进督促后进。此外，做好绩效反馈促进能力提升和工作改进也是重要一步。