确定两化融合方针和目标，识别与战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，这一过程就是对企业战略目标和战略规划进行系统梳理和分解的过程，也是战略制定的一个成果。

两化融合管理体系的评测与改进方法，包括评估与诊断（包括内外部的管理咨询）、监视与测量、考核（绩效考核体系），以及持续改进过程中的不符合项的纠正和预防措施，与战略控制过程基本相符，即制定战略效益标准（战略评价指标，如投资收益率、市场占有率、劳动生产率、人均利润率等关键表现域指标）、衡量战略实际效益（即监视和测量效益）、评价战略实际效益（预期效益与实际效益的差距比较与分析）、采取纠正和调整措施。尤其是监视与测量以及考核方法，与战略评价和调整过程中常用的绩效控制（绩效责任制）和工作责任制完全一致。

由此可以说，企业两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进的过程，也是企业从其战略制定结果出发，围绕其战略目标（战略绩效指标），在信息化环境下进行实施和落地的过程。从某种程度上可以说，两化融合管理体系是企业在信息化环境下进行战略管理尤其是战略实施和控制的方法论。

正是由于两化融合管理体系与企业战略管理的方向一致、路径相互支撑，因此具有全局性、纲领性和创新性的特征：所谓全局性，是指两化融合管理体系是以企业的全局为对象，应从企业的总体战略目标出发，关注企业当前整体发展和整体经营管理中的核心问题，并通过有效咨询/梳理的过程和方法制定出两化融合目标；

很多企业做两化融合仅仅是为了拿到政府所给的高额补贴，从没有从企业本身出发去考虑为什么做两化融合贯标，两化融合贯标价值是什么？两化融合贯标价值有这些：

转型升级：传统企业在如今的市场上面临着前所未有的挑战.进行两化融合贯标是转型升级,实现可持续发展的关键路径。

实力认证：企业两化贯标类似于企业质量管理体系贯标,既是企业两化融合水平的直接体现，又是企业综合实力的一项认证，对企业品牌影响力的传播极具价值。

竞争优势：以新型能力的培育作为两化融合工作的出发点和着力点,将技术进步、组织变革、流程优化以及数据分析利用等转化为企业的新型能力,提高竞争力。

规避风险：通过顶层设计,规避企业信息化建设常见问题和风险,护航企业良性发展。

培养人才队伍：通过知识转移,培养企业两化融合管理的人才队伍。

提升管理：通过咨询诊断及制度优化,提开企业信息化管理水平,以信息化工具规范企业发展