绩效管理首先要做好的就是绩效目标的制定。如何做好员工个人绩效目标的制定，这里从实际工作中常见的几个问题谈谈：

　　1、员工绩效目标从哪里来？

　　员工的绩效目标来源这几个方面：

　　1）公司战略目标和部门目标的分解，将公司当年度的目标分解到部门，确定部门的绩效目标，再将部门的绩效目标分解到个人，确保个人的工作目标与部门和公司的目标保持一致，这样可以确保个人都完成目标后，公司的目标可以完成。

　　2）岗位职责  在组织内部，每个人都有自己的位置和基本职责，这个职责的工作是必须要保证完成的。将部门绩效目标分解到个人时的依据就是分工和岗位职责。

　　3）阶段性项目协作需求  随着市场的变化，组织也在不断变化，组织内的分工也随时发生变化，有时需要项目性工作交叉进行，来更高效地统筹资源，这需要组织内每个成员予以配合。在市场变化加快的情况下，员工的绩效目标还有很重要的一部分内容是项目性工作的协作。

　　2、从哪些维度考虑员工绩效目标？

　　可以考虑从这四个维度根据需要设置：

　　1）财务类指标  财务类指标很好理解，如销售额，利润，成本费用使用率等。

　　2）客户数量或体验提升类指标   客户类指标从客户开拓和体验提升方面考虑的指标，有利于公司的长远发展。销售部门可以考虑客户数量和客户品质等；职能部门可以考虑内部客户，如对其服务对象的体验提升指标。

　　3）营运效率改进提升类指标   从公司营运创新和效率提升方面考虑，有利于逐年改进提升公司的营运能力，提高公司的市场竞争力。如创新技术的应用，流程的改进、实效的提升等。

　　4）员工能力和素质提升类指标  有部分着力于员工成长和发展的公司在设定员工绩效目标是，要求员工一定比例30%是根据工作需要员工需要提升的能力和素质方面的指标。将员工的培养与绩效管理紧密结合起来。

　　3、设置目标的要求有哪些？

　　要达到SMART原则的要求，即：

　　S（Specific 具体的）如“做好员工招聘工作”不是一个具体的目标，“新增2个招聘渠道，出现1个招聘需求后2周内提供5份以上符合要求的简历，3个月内新人到岗”是一个具体的目标。

　　M（Measurable 可衡量的）目标一定要可衡量，例子同上。实际操作中往往业务部门的指标很容易量化，职能部门相对难以量化。在实操中不一定把可衡量等同于量化指标，也没有必要为量化而量化。如关于员工培训的指标，如果为了量化而量化，很容易把指标设置成举办了多少场培训，多少人次参加，多少学时。其实这些指标都达成了，培训未必有效果。培训工作的重点在于提升员工能力和素质，提升组织适应公司战略发展的能力。在考虑可衡量时不能简单理解为量化，不能为了量化忘记工作的根本点。

　　A（Attainable可达成的） 设置的目标是努力可以达成的，如果太高导致无论如何努力都无法达成，是没有意义的，让员工感觉绝望会导致实际业务更差。曾经历过一个实际案例，不顾队伍现状和市场情况，设置一个较上年业绩翻了几倍的销售目标，实际业绩差距非常大，比设置正常目标的达成还要差。因为员工发现是一个令其绝望的目标，员工的行为是负面消极的。

　　R（Relevent相关的) 员工的个人目标要与公司的目标和部门的目标相关，与岗位职责相关，不要设置与公司目标和岗位职责无关的目标。曾遇到一个员工设置的个人目标中有一项是学习英语口语。他的工作不需要英语，也不需要用英语交流。所以这个是无关的目标，需要剔除。

　　T（Time-bound有时限的）所有的目标要加一个完成的时限，在明确的日期前或时限内完成目标。

　　4、设置审核员工目标的流程

　　员工绩效目标的设定需要员工和上级主管协商沟通完成。企业里很多做得不到位的实际情况是，有的主管让员工自己写，写完了主管也没有怎么认真看就提交了应付人力资源部。这样的主管其实在后来的员工管理中给自己带来很大的麻烦。

　　员工绩效目标的设定需要主管和员工沟通完成，主管要对目标的主要方向和内容予以确定，目标的考核标准与员工要达成一致。在绩效目标设定的过程中，人力资源部一般应在此项工作开启前提供培训和支持，对目标设定工作的安排和要求予以宣导培训，确保员工和各级主管掌握绩效目标设定的方法。